疫情給不少行業(yè)“停電拉閘”,卻也給一些行業(yè)帶來了意想不到的轉(zhuǎn)機。生鮮電商是其中之一。用戶激增、訂單暴漲、搶菜攻略在微信群中自發(fā)流轉(zhuǎn),生鮮電商玩家們紛紛迎來「井噴式」增長。

招商證券零售行業(yè)分析師在進門財經(jīng)路演時認(rèn)為，隨著后疫情時代消費者信心的恢復(fù)，“吃”的方式可能從家庭轉(zhuǎn)向餐飲，但同比依然較好。我們看好長期消費升級下的服務(wù)需求提升，到家業(yè)務(wù)在發(fā)達區(qū)域模型有望跑通。

一、疫情下生鮮消費渠道與消費者行為發(fā)生明顯變化

1、結(jié)構(gòu)變化:消費者對生鮮食品等必需品支出占比提升

宅家隔離迫使消費者購買更多家中生活必需品。疫情期間多數(shù)消費者自發(fā)減少外出，隨著假期延長和全國大范圍實行在家辦公，家庭生活必需品用量提高。

疫情后期居民對除生活必需品以外的消費意愿仍然較低，據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查，消費者疫后消費支出品類中生鮮食品占比達31%，為所有品類最高。

恐慌心理促進生鮮和衛(wèi)生用品等必選消費品集中采購。疫情前期消費者具有一定恐慌心理，對必選消費品進行集中采購囤貨，促進必選消費品支出增長。

疫情期間個人收入相對減少，生活必需品成為主要開銷。部分消費者的個人收入受疫情影響相對下降，收支壓力導(dǎo)致消費者改變消費策略，以剛需消費為主。

外出就餐轉(zhuǎn)為家庭消費，推升對生鮮產(chǎn)品的需求。疫情期間大量餐飲門店停業(yè)，餐飲需求轉(zhuǎn)向家庭消費，在家做飯甚至成為一種新的休閑娛樂方式，從而提升了對生鮮產(chǎn)品的消費需求。

2、渠道變化:疫情培養(yǎng)到家習(xí)慣，帶來長期用戶留存

生鮮到家滲透率與使用頻率大幅提升。疫情期間消費者外出不便，生鮮到家平臺廣受青睞。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，春節(jié)后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶規(guī)模近7千萬，同比增長56.7%，生鮮電商行業(yè)人均使用時長和次數(shù)漲幅均超過20%。

預(yù)計疫情過后生鮮到家平臺使用者將有較大比率留存。據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查數(shù)據(jù)，近50%的消費者疫情前就使用生鮮到家，日后也會繼續(xù)使用。

28%的消費者表示疫情以前沒用過生鮮到家平臺，但在疫情期間發(fā)現(xiàn)很好用并在以后會繼續(xù)使用，其中20歲以下人群及三四線城市的消費者這一特性更為突出。若以疫情期間開始使用到生鮮到家平臺的消費者為樣本計算，這一群體的用戶留存率高達83%。

3、觀念變化:更注重品質(zhì)與安全性，預(yù)包裝接受度提升

疫情影響下，品質(zhì)和衛(wèi)生成為消費者購物的最重要考量因素。據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查顯示，疫情影響下分別有37.6%與34.4%的消費者將品質(zhì)與衛(wèi)生視為購物時的決定因素，即使是低收入人群也愿意為質(zhì)量有保障的商品買單。

消費者對生鮮預(yù)包裝的接受度普遍提高。此前部分消費者尤其是老年人對預(yù)包裝生鮮產(chǎn)品接受度較低，而是喜歡自由挑揀，此次疫情讓消費者對預(yù)包裝的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，超過三分之一的消費者比以前更接受生鮮預(yù)包裝，其中50歲以上的消費者態(tài)度轉(zhuǎn)變比例最明顯。

二、前置倉:訂單量&客單價提升帶動盈利能力顯著增強

1、叮咚買菜:自然客戶占比提升，二月份實現(xiàn)盈利

疫情期間叮咚采取多項舉措保證供給。(1)一線員工留下了75%來服務(wù)用戶;2)對保質(zhì)期長的商品加強備貨，對保質(zhì)期不長的商品對接了一些過年期間能夠供貨的供應(yīng)商;3)節(jié)前緊急成立了三個應(yīng)急小組，保供應(yīng)、保配送、保安全。

疫情期間叮咚配送人效進一步提升。春節(jié)前叮咚在上海的配送人效已經(jīng)達到70多單每天，約是外賣平臺的兩倍，疫情期間人均日配送單量又提升至90多單。

臨時開啟預(yù)約模式，當(dāng)天下單，當(dāng)天提前30分鐘左右送達。因為疫情期間平臺的用戶需求多，為盡量縮短送達時間，叮咚采取了預(yù)約這一臨時性措施。未來等到人員到位，叮咚將迅速切回原來模式。

SKU產(chǎn)品結(jié)構(gòu)略有調(diào)整，糧油米面等其他日配占比上升。叮咚的SKU種類豐富，數(shù)量把控在1700+，未來預(yù)計因前置倉優(yōu)化SKU數(shù)量小幅增加但不超過2000個。

SKU的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置類似于用戶餐桌占比，肉禽蛋/蔬菜/水果/水產(chǎn)/糧油米面等占比分別約為21%/26%/17%/14%/22%，由于疫情期間用戶糧油米面等的囤積需求，占比提升至30%+。

疫情期間獲客成本下降，用戶粘性增加。疫情前拉新成本在30元/新下單用戶，今年春節(jié)期間叮咚的獲客成本進一步降低，自然增長用戶占比高達70%+。

2020年1月、2月平臺的用戶數(shù)量迅速上升，2月叮咚APP的MAU為1521.54萬，同比/環(huán)比分別為+352.69%/+64.76%，3月環(huán)比有所回落但仍明顯高于疫情之前。

消費者年齡結(jié)構(gòu)有所變化，高年齡用戶占比提升。2019年上半年，叮咚主流用戶為25-45歲人群，50歲以上的用戶占比僅10%+。

這次受疫情影響疊加春節(jié)不打烊策略，年齡層較高的用戶從原來更多使用線下購買渠道轉(zhuǎn)向線上平臺購買，叮咚的高齡用戶占比提升，且?guī)砹溯^好的人群傳播效應(yīng)，自然增長用戶更多。

疫情期間公司銷售額、客單價和訂單量均有明顯提升。1月份叮咚GMV同比去年提升8-10倍，客單價較疫情前由60元提升至100元，日訂單量也有明顯提升。預(yù)計未來疫情結(jié)束后客單價將回落至70元左右。

毛利率提升1個百分點，人力成本增加。叮咚疫情之前含券毛利率31%+，疫情期間維持在32%左右，主要系采購價格和線上售價兩端均無明顯變化。費用方面，春節(jié)加班費用和疫情補貼導(dǎo)致人力成本提升，但相比營收的高增長費用率仍有明顯下降。

凈利率提升幅度較大，單位經(jīng)濟模型更優(yōu)。叮咚在春節(jié)前12月份前置倉1000單基本可以實現(xiàn)盈虧平衡。疫情期間公司單倉銷售環(huán)比提升約2.5倍，費用率明顯下降帶動凈利率大幅提升。在不包括總部費用的情況下，估算疫情期間前置倉凈利率約為9%-10%，公司二月份整體實現(xiàn)盈利。

2、每日優(yōu)鮮:多項措施積極應(yīng)對，用戶數(shù)快速增長

針對疫情推出“三號”和“三安”的服務(wù)。“三號”集中保證商品供給:

(1)通過跟產(chǎn)地的合作，保證日均1000噸的生鮮食材供給。

(2)維持兩小時達的業(yè)內(nèi)最高配送效率的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)推出好會員，保證不漲價，毛利維持正常水平，讓會員以穩(wěn)定的價格買到商品，且持續(xù)留存。“三安”包括:1)部分員工開展遠程辦公，提供安全保障。2)為全國一線員工購買保險與安全物資。3)為總部的后臺員工建設(shè)安全響應(yīng)機制。

疫情期間平臺用戶數(shù)量、日人均使用時長和留存率均有快速增長。2020年2月每日優(yōu)鮮APP的月度和日度活躍用戶數(shù)量快速增長，2月每日優(yōu)鮮APP的MAU為1053.62萬，同比/環(huán)比分別為+110.22%/+31.72%，3月活躍用戶數(shù)有所回落。2月每日優(yōu)鮮7日活躍用戶的留存率環(huán)比增長17.33%至32.03%。

疫情期間公司客單價和訂單量雙增長。疫情前每日優(yōu)鮮大概是85-90元的客單價，疫情期間攀升到120-125元，日訂單量也迅速增長。預(yù)計疫情結(jié)束之后客單價會回落到100元。

客單價增加提升毛利率，雙薪政策導(dǎo)致人力成本增加。疫情前，優(yōu)惠券對客單價的影響大約5元，扣除優(yōu)惠券的毛利大概在22-25個點，疫情中優(yōu)惠券進一步下降在2%以內(nèi)，券后毛利率提升至30%左右，每單可以產(chǎn)生36元以上的毛利額。由于疫情期間實行配送人員雙薪政策，人工成本攀升，大倉加干線的供應(yīng)鏈成本占比約4%+。

測算凈利率明顯提升。疫情中客單價的提升為平臺貢獻了較多的毛利額，根據(jù)模型測算每日優(yōu)鮮2月份凈利率在10%+(不包括總部費用)，盈利能力較疫情前顯著提升。

三、倉店一體:線上訂單高速增長，全渠道融合加速發(fā)展

1、盒馬:員工共享對應(yīng)疫情，小站全站升級盒馬mini

疫情期間盒馬快速應(yīng)變，實現(xiàn)“不停業(yè)、不停供、不漲價”。1)要求管理人員春節(jié)期間全部到崗。2)完整的供應(yīng)鏈體系保證價格穩(wěn)定。3)盒馬堅持線上為主，借助智能化的數(shù)字化系統(tǒng)，保障疫情期間生產(chǎn)和配送能力，每家門店高峰期訂單基本達到1萬單。4)針對武漢地區(qū)推出社區(qū)團購服務(wù)，使用成批次的公交車送往小區(qū)。

發(fā)起共享員工活動。疫情期間餐飲企業(yè)停工導(dǎo)致人員冗余，盒馬與餐飲企業(yè)合作推出共享員工。借助智能化系統(tǒng)降低作業(yè)難度，保障供應(yīng)并產(chǎn)生較好了的社會效應(yīng)。

開拓商品滿足消費新需求。疫情期間消費者在家做菜做飯的生活習(xí)慣逐步培養(yǎng)，盒馬推出半成品的菜滿足用戶的需求，并在今年首次成立一級部門3R事業(yè)部。

平臺活躍用戶和留存率均有提升。2020年2月盒馬APP平臺的MAU為1798.12萬，同比/環(huán)比分別為+80.01%/+15.11%，3月活躍用戶數(shù)有所回落。2月人均單日使用時長/7日活躍用戶留存率分別為10.37分鐘/39.41%。

盒馬認(rèn)為盒馬mini是生鮮電商的終極模式，退出盒馬小站全部升級為盒馬mini。盒馬mini店的線下獲客成本幾乎為0，SKU的豐富度更高，且可以做到純倉模式?jīng)]有的鮮食品類(早餐、熟食和正餐)，坪效是盒馬小站將近4倍以上。

盒馬mini是對傳統(tǒng)盒馬鮮生店的一種迭代和補充。盒馬mini和盒馬鮮生均采用了基于數(shù)字化的線上線下一體化商業(yè)模式，但在配送半徑方面有差別。盒馬鮮生適合覆蓋人口密度大，同時消費能力較強的商圈，即三公里的配送半徑。

而當(dāng)整個商圈的面積被縮小到1.5-2公里左右，消費能力相對降維的時候，盒馬mini更加契合。未來盒馬鮮生和盒馬mini會長時間同步存在，并針對不同商圈采用不同的戰(zhàn)略組合。